“人人都能成才、需要就是人才”。

　　这是上海地铁运营有限公司在确保安全运营、优质服务、新线接管中，立足轨道交通网络化发展的全局，加强班组建设，注重生产技术人才培养,构筑和谐企业所形成的良好氛围,努力造就了一大批高技能人才，使企业成为轨道交通技能人才的用武之所、向往之处、辈出之地,一大批技术能手,成为本行业的“领头羊”和“突击手”。

　　地铁心脏的“守护人”

　　上海市杰出技术能手吴建祥自1992年进地铁供电分公司后，主要从事供电系统直流屏的调试检修工作。直流屏为变电站、车站应急照明等系统提供稳定的直流电源，是变电站的心脏。

　　认识吴建祥的人，都知道他对技术钻研就像“钉子”一样有挤劲。他的家里有一间专门进行电器类研究的工作室，所有试验器具都是他平时省吃俭用买来的,他在短短的时间里，就达到了通常别人需用多年才能掌握的技术。一旦碰到设备故障，他会绞尽脑汁。如,一号线南端是地铁最早开通的线路，降压站的控制柜是厂家的专利产品，不提供任何技术图纸资料。一段时间，设备不稳定，经常是刚修好，故障又反复出现，影响安全运行。生产厂家多次派员检修也无功而返。如果更换，就需要30多万元，吴建祥看在眼里，急在心里，于是，他一连几天几夜蹲点在现场，跟踪测量，终于找到了原因。可是没有图纸，怎么办？“自己画！”他连续三个月对这套控制柜进行图纸采集、对比、测绘、汇编，并自制测试装置进行模拟测试，终于发现是电路板上的某器件质量不好，经他整改调试后，控制柜一直处于稳定状态。几年来，经他改造的项目还有很多很多，共为国家节约百万余元。他被同事们称为地铁心脏的“守护人”。他的事迹还在《新民晚报》和上海电视台先锋栏目上刊发。

　　地铁司机的《排故77条》

　　上海交通行业技术能手、客运一分公司陈怡是上海地铁第一代列车司机，曾获得德方颁发的《列车高级驾驶和培训证书》和“刘建航成才奖”，他以热情挥洒着青春，全身心地投入到他所热爱的地铁事业中。

　　针对一号线超大运量、列车逐渐老化、司机低龄化等棘手难题，陈怡决定尽快编写一本司机易学易用的排故手册。然而，上海地铁的特殊性和唯一性，几乎没有任何参照和借鉴资料，一切要靠自己总结和摸索。他组织了业务骨干对几年来的故障作了筛选，力图用最有效的形式和语言汇成册子，便于司机随看、随记、随用。经他的努力，精选列车典型故障事例的《排故77条》出炉了。《排故77条》条理分明地讲解了77个列车故障处理方法，通俗易懂，为提高司机排故能力提供了行之有效的方法。据不完全统计，前几年，地铁司机在三条线运用《排故77条》消除故障、减少运行间隔事件就达170余起。

　　陈怡还受有关方面委托，赴伊朗参与指导德黑兰地铁一号线运营前的运营管理、设备调试、人员培训等工作。这是伊朗的第一条地铁，运营经验几乎是空白。作为中方技术代表的他，深感责任重大，何况又必须在三、四个月的时间里完成所有的工作。他克服了高原反应，倾尽所能，悉心带教出了数十名当地的行车值班员和地铁驾驶员，并设计出了列车断电、车辆故障、紧急疏散等多套应急预案，编制出了四册行车规程，把上海地铁的运营经验完美地结合到了当地的运营实际中，为上海地铁运营管理走出国门创出了一片天地。

　　能成为她的徒弟是一种荣耀

　　上海交通行业技术能手、车辆分公司姚利萍是一位经验丰富的女师傅，曾参加了好几条新线列车的接车、调试、验收工作。

　　众所周知，地铁列车的车门是一个让人揪心的部件。为之，分公司准备请外方专家对一、二号线37辆列车的门控系统作整改。她听说后，主动向领导请战。接下这沉甸甸的任务后，她一干就是3个月。为了缓解运营压力，改造只能放在列车停运后的深夜进行。姚利萍和同事们常常白天工作后，晚上又主动留下来继续工作。有一次从晚上8点开始，持续工作到次日早上，非常疲惫，本应回家休息。不巧的是，尚未整改的一列列车车门发生了故障，她没顾得上合一眼，又赶去处理故障。一直持续到晚上，她依然没有回家，继续和同事们将剩余车辆门控旁路开关作了改造，直至凌晨两点多钟，眼睛里布满了血丝……在她和同事们的努力下，出色地完成了整改任务，大大降低了列车由于车门故障而引起的清客、救援次数，并为国家节约70多万元，赢得了外方技术人员的钦佩。

　　在车辆分公司，向姚利萍请教技术的人很多，但她从不骄傲，无论谁有问题，她总是耐心解答。有时，往往可以看到好几个年轻人围着她请教，大家说，能成为她的徒弟是一种荣耀。

　　轨道维护的“土专家”

　　上海轨道交通行业技术能手、工务分公司鲍欣杰1992年从纺织系统转行到地铁，由门外汉成长为“土专家”，成为分公司第一批线路专业的高级工。

　　刚来时，鲍欣杰天天跟在老工程师、老工人后面跑现场。他从帮着拿拿检查工具的下手做起，逐步能独当一面，随着一号线的开通运营，他成了第一批地铁线路设备维护工区的工长，并主动要求到设备变化最频繁的工区担任工长。长期坚持上夜班，确保设备状态良好。

　　他在作业中善于开动脑子，解决了一个又一个的技术问题。如，地铁一号线徐家汇站站台与列车厢门水平面之间原来有高低，易造成乘客绊脚磕伤。该根治任务落到了鲍欣杰工区。他积极准备，从测量数据到实际试验，凭着熟练的操作技能和组织协调能力，确保了线路轨面抬高施工方案在夜间作业时一次成功。作为班组的带头人，他不仅把工区所管辖的运营线路养护好，还经常组织组员学技术、比技能，提高班组的整体技能。在他的带领下，工区在公司技术大比武中荣获第一名。

　　“四”字服务艺术

　　客运二分公司车辆运转部乘务三组组长、司机指导员吕玮认为，班组管理是企业最基本的管理，是企业的一个“细胞”，只有“细胞”活了，才能使企业“肌体”充满勃勃生机。

　　他在班组建设中以创建安全型、特色型班组为导向，针对地铁运营的特点，通过以人为本的管理理念，针对地铁司机的工作环境和性质，探索并开创了“四”字服务艺术，即：“不”、“乐”、“忍”、“换”。

　　“不”：即不对乘客说一个“不”字。吕玮深感列车司机的服务质量将直接影响到市民对轨道交通的满意程度，要想方设法解决乘客提出的问题。当列车司机开、关门作业时，会遇到许多本地的、外地的，甚至国外的乘客询问各种问题。作为司机要想方设法为他们排忧解难。

　　“乐”：即千方百计让乘客满意。让乘客满意，就是要加强各类规章制度的学习和落实，努力提高业务水平，这样才能在遇到列车发生故障时及时、准确地排除故障，杜绝和避免大间隔及各类行车事故的发生，让乘客充分享受乘坐地铁的乐趣。

　　“忍”：即遇到个别乘客有过分要求，要忍让在先。列车运行中，不免会发生晚点等一些情况，少数乘客会对司机采取谩骂甚至过激行为。当遭遇这种情况时，作为司机应当做到骂不还口、打不还手，耐心地做好解释、劝说等工作。

　　“换”：即以心换心，换位思考。吕玮经常要求班组成员学习换位思考。因此，在开关门作业时要加强了望，特别要注意老、弱、病、残、孕及怀抱婴儿的乘客，确保他们安全乘坐地铁。

　　乘务三组严格按照吕玮提出的这“四”字服务艺术规范操作，不断提升了服务质量，至今未发生过有责投诉等各种事件。在他的引导下，全组成员积极向上，在分公司举行的星级司机评选中，获金星司机6名，银星司机13名。他所带领的班组几年来累积运营约200多万列公里，安全运营达1100余天，多年安全运营无违章、无事苗、无事故、无责任投诉，并连续几年被评为局、公司先进班组称号。他本人也多次参与领导和外宾专列的驾驶工作，受到肯定。2006年五一节，新华社、《人民日报》、中央电视台等主流媒体在《劳动者之歌》专栏刊发了他的事迹。

　　让人放心的调度

　　地铁总调度所是地铁运营组织的中枢神经。总调度所调度四班主任调度朱利敏是1992年闸北职校毕业的第一批行车调度员。经过不懈的努力，他已成为一名技术过硬、让人放心的调度指挥员。

　　随着二、三号线的相继开通，工作难度加大。朱利敏在指挥一线运营时，总能全面考虑到对其他两条线路的客流影响，精心指挥、严密监控，将隐患扼杀在萌芽之中，从而确保了一、二、三号线乘客顺利换乘。一次，一号线当日运营即将结束，他突然接报一个故障，即向值班室汇报，同时令当值电调协助检查，并对在线列车作了调整。这故障自地铁运营以来，第一次发生，短时间无法抢修完毕。如不及时处理，第二天一号线全线列车运行将瘫痪。此时，正线上还有6列车由于该故障的影响而无法回库。他随机应变，一方面指挥电调配合抢修，一方面带领同志们依据正线上现有的6列车，连夜制定第二天的新运行图。一般情况制定一张新图要一星期，然而他克服困难，整夜奋战，在次日04∶30将新运行图制定完成，并在运营前将复制好的新运行图送到一号线的各座车站，从而确保了地铁的正常运行。还有一次，一列车发生故障，司机请求救援。朱利敏耐心提示司机作好故障处理，最后顺利排除故障，避免了大间隔的发生。

　　平常，他坚持学习，尤其是对国内外相关技术资料更是求之若渴。根据“一专多能”的要求，他提倡各专业调度之间要互相学习、共同提高，他先后收徒9名，其中有的已成为客运服务的骨干。他和同事们精心调度，共处理各类突发事件156起，减少大间隔发生16起。